• Planowanie strategiczne stanowi bazę, na której ludzie podejmują wspólne działania, aby osiągnąć wspólny cel
• Planowanie pomaga nam bardziej wydajnie gospodarować zasobami
• Plan strategiczny pomaga reagować na zmiany ponieważ umożliwia przeanalizowanie i przekształcenie struktury organizacji oraz jej programu i działań w procesie ciągłym.

1. Proces planowania strategicznego

2. Proces planowania operacyjnego

3. Proces sporządzania budżetu - czynności podstawowe

• Zapoznasz się z planowaniem strategicznym krótko - i długoterminowym, i zobaczysz, jak ich połączone oddziaływanie pomoże Ci wypełnić cele społeczne Twojej organizacji.
• Nauczysz się opracowywać plan strategiczny według schematycznego procesu obejmującego 10 kroków.
• Będziesz w stanie zrozumieć i wytłumaczyć korzyści planowania strategicznego innym członkom swojej organizacji.

Cel - konkretny, przewidywalny wynik, który chcesz osiągnąć poprzez działania w ramach programu.

Planowanie strategiczne - proces, w którym organizacja określa miejsce jakie chce zajmować w przyszłości oraz sposoby jakie wykorzysta, by w nim się znaleść.

Strategia - koncepcja prowadzenia działań na 3-5 lat, na której opiera się plan operacyjny.

Plan operacyjny - opis poszczególnych zadań i działań, obejmujący skład osobowy, wymagane środki i czas potrzebny na wykonanie.

Codziennie każdy z nas coś planuje. Myślimy o tym, co mamy osiągnąć i na podstawie tego rozplanowujemy czynności na dzień, decydując, co musi być zrobione, a co może poczekać. Obojętne, czy jesteśmy naukowcami, murarzami, lekarzami czy urzędnikami - robimy plany w życiu osobistym i zawodowym.

Planowanie strategiczne to proces, w którym określa się, drogę i miejsce, w którym organizacja ma się znaleŸć w przyszłości. Planowanie strategiczne obejmuje szeroką perspektywą organizację, warunki jej działania oraz to, co chce się osiągnąć. Tak pojęte planowanie jest zawsze długoterminowe, zwykle obejmuje ono okres od roku do trzech lat.

Przedstawimy Ci kilka prostych etapów, które należy uwzględnić w procesie planowania strategicznego.

• zintegrować elementy organizacji w jedną sprawnie działającą całość;
• zapewnić, żeby bezpośrednie działania organizacji miały bezpośredni związek z jej nadrzędnymi celami;
• zapewnić, żeby działania organizacji miały miejsce wtedy, kiedy jest to wymagane
• właściwie wykorzystać zasoby ludzkie i materialne.

Na wstępie rozważań o planowaniu chcielibyśmy omówić korzyści jakie płyną z planowania.

Opracowanie planu strategicznego nie jest łatwym zadaniem; wymaga dużych nakładów pracy ze strony wszystkich działaczy organizacji. A jednak korzyści są niezaprzeczalne i istotne dla rozwoju organizacji. Oto sześć głównych korzyści:

Pociąg, samochód wyścigowy czy biegacz - poruszają się szybko i sprawnie po torach. Tory są zwykle prostsze i równiejsze niż pola, strumienie i lasy; trasa jest jasno wytyczona. Znajdując się na torze, możesz się lepiej skoncentrować na rytmie, tempie i mecie, a nie na omijaniu każdej kałuży, kamienia czy koleiny.

Nie możemy zrobić wszystkiego naraz. Niektóre rzeczy muszą być przełożone na póŸniej; niektórymi trzeba się zająć natychmiast. Nawet zadania, którym przyznajemy priorytety nie mogą być wszystkie wykonane w jednym czasie. Mając plan wiesz, co należy zrobić najpierw, a co potem. Oszczędzone Ci są niemiłe niespodzianki i możesz skoncentrować swoje umiejętności na poszczególnych zadaniach. Zabierając się do rzeczy po kolei możesz pracować wydajniej.

"Co się zaplanuje, to się zrobi". Jeżeli masz dobry, rozsądny plan jak poprawić swoje działanie i zdobyć środki na ich realizację, masz znacznie większą szansę doprowadzenia do stabilizacji finansowej organizacji.

Unikasz nadaremnej pracy, błędów i marnotrawstwa pieniędzy i wysiłków ludzi. Nikt nie może pamiętać setek szczegółów, kiedy ma się dziesiątki rzeczy do zrobienia. Plan rozdziela zadania, przewiduje problemy i wychwytuje nadarzające się okazje.

Wszyscy pracownicy, wolontariusze, członkowie organizacji potrzebują poczucia bezpieczeństwa. Dobry plan stwarza wrażenie, że lider wie co robi i że przyszłość organizacji nie jest zagadką.

Nie ma "jedynie słusznego" sposobu przeprowadzania planowania strategicznego; istnieją tylko modele, które mogą być rozpatrzone i wykorzystane przez organizacje zgodnie z włansymi potrzebami. Jedyna niepodważalna prawda dotycząca planowania strategicznego, to fakt, że jest to proces bardzo elastyczny i wciągający wszystkich graczy (członków zarządu, kierownictwo, pracowników, działaczy, ochotników, itd.). Opracowanie takiego planu powinno się systematycznie opierać na wszystkich osobach i stronach zainteresowanych - nie tylko na kierownictwie, ale na wszystkich, którzy pomagają zrealizować misję organizacji.

Większość liderów wie z doświadczenia, że ludzie i organizacje są odporni/ne na zmiany. Z tego powodu organizacje społeczne powinny wypracować systematyczną i elastyczną metodę kierowania swoim rozwojem. Na dodatek muszą to zrobić w obliczu raptownego wzrostu liczby problemów politycznych, społecznych i środowiskowych.

Wiele organizacji planuje w cyklach rocznych, opracowując roczne cele, zadania i budżety. Kierownictwo często ocenia działalność organizacji poprzez porównanie wyników z początkowymi celami i zadaniami. W ten sposób liderzy zachowują stałą kontrolę obejmując przeszłe trudności, obecne zadania i przyszłe możliwości.

Mimo, że staranne planowanie roczne jest niezbędne dla rozwoju organizacji i jej programów na krótką metę, to dopiero planowanie długoterminowe (3, 5, 10 lat) pozwala organizacji na pełny rozkwit. Przy pomocy planu strategicznego ustala się priorytety, tak, aby można było osiągnąć realistyczne cele. W ten sposób osiąga się również świadomość prawdziwych mocnych i słabych stron organizacji oraz rozpoznaje możliwości funkcjonowania w środowisku zewnętrznym grupy.

Plan strategiczny nie jest odlany ze stali. Podlega on rewizji, jeżeli zmieniają się cele i okoliczności.

Plan strategiczny zarysowuje obraz tego, gdzie jesteś dziś i dokąd chcesz iść. Jest to zarazem zestaw możliwości osiągnięcia celu. Nawet obdarzeni największą intuicją i wyobraŸnią menadżerowie pracują według planów - inaczej nie mieliby czasu wykorzystać swoich nadzwyczajnych talentów! Znacznie łatwiej jest myśleć z wyprzedzeniem niż reagować na coś, co niespodziewanie wyrasta tuż przed nami.

Określ środowisko, w którym działasz - uwarunkowania społeczne, gospodarcze, polityczne i techniczne oraz ludzi i podmioty, od których organizacji jest zależna.

Określ swoje zasoby organizacyjne - finansowe, ludzkie i fizyczne.

W sposób logiczny i przemyślany dokonaj wyboru właściwej strategii.

Zastanów się, w jaki sposób zrewidujesz opracowany plan i podjęte decyzje.

- jak długo ma trwać proces planowania

Określenie wizji organizacji (wypadkowej wizji jej członków) pozwala na wytyczenie kierunku rozwoju organizacji, obszaru działania, odbiorców, uznawanego systemu wartości, itp. Wizja jest niejednokrotnie niezrozumiała dla osób spoza organizcji. Dlatego dla jej lepszego zakomunikowania na zewnątrz i jednolitego rozumienia wewnątrz grupy opracowuje się misję organizacji, precyzującą kluczowe informacje o grupie.

Przedstawienie misji na piśmie nie jest łatwe, ponieważ trzeba znaleŸć równowagę między chęcią zrobienia całej masy rzeczy, a racjonalną oceną możliwości organizacji. Deklaracja misji powinny wyrażać to, co w najbardziej podstawowy sposób oddaje specyfikę organizacji.

1. Jakimi problemami ochrony środowiska/przyrody zajmuje się aktualnie Twoja organizacja?

W jaki sposób warunki geograficzne, środki łączności, skuteczność poczty, transport inne dodatnie lub ujemne czynniki logistyczne wpływają na Twoją zdolność uzyskiwania wsparcia finansowego i oddziaływania na opinię publiczną?

Czy istnieje na miejscu potencjał umożliwiający zdobycie funduszy? Które sektory gospodarki są najbardziej zasobne - przedsiębiorstwa, osoby fizyczne, banki, rząd? Jaki jest kurs wymiany walut? Jakie jeszcze czynniki ekonomiczne trzeba uwzględnić?

Przedstawiony poniżej zestaw arkuszy roboczych pomoże sprawniej przeprowadzić analizę możliwości i zagrożeń zewnętrznych.

Każda organizacja ma swoje mocne i słabe strony. Im lepiej wykorzystujesz swoje mocne strony i kompensujesz słabe, tym większe będzie powodzenie Twojego planu strategicznego.

1. Zarząd - Zarząd nadaje ogólny kierunek i opracowuje procedury organizacyjne. Jest on również odpowiedzialny za wytworzenie pozytywnego środowiska pracy, w którym zasoby organizacji są zarządzane skutecznie, a programy są sprawnie realizowane.

2. Zasoby finansowe - Zasoby finansowe obejmują środki pochodzące od członków, fundacji, przedsiębiorstw, osób fizycznych, sprzedaży towarów lub usług oraz Ÿródeł specjalnych, jak loterie czy bankiety. Zasoby te finansują programy i działania organizacji.

3. Ludzie - Ludzie to najcenniejszy zasób organizacji. Ponieważ zdolności każdej jednostki zwiększają szanse powodzenia grupy, rekrutacja i motywacja właściwych ludzi jest jednym z zasadniczych zadań liderów organizacji.

4. Programy - U sedna każdej organizacji leżą działania lub usługi, które ona oferuje. Najlepsze działania i usługi opierają się na wszystkich zasobach organizacji; to znaczy, są one zgodne z celem społecznym (misją) organizacji, kwalifikacjami jej członków oraz profilem finansowym.

5. Informacja/opinia publiczna - Organizacja musi informować ogół społeczeństwa nie tylko o konkretnych problemach związanych ze środowiskiem, ale także o sobie i swoich działaniach. Do instrumentów oddziaływania na opinię publiczną można zaliczyć m.in. artykuły prasowe, wywiady dla radia i telewizji, broszury i wystąpienia.

Jak ściśle związane są programy Twojej organizacji z jej nadrzędnymi celami? Co możesz zrobić, żeby uściślić te związki?

Czy masz wystarczająco dużo pracowników, ochotników i członków Zarządu? Czy Zarząd Twojej organizacji jest aktywny i skuteczny? Czy działacze społeczni i kontakty mogą być wykorzystani/e lepiej? Czy personel jest odpowiednio wyszkolony?

Jak inne grupy (w kraju i za granicą) odbierają Twoją organizację? Jaką rolę Twoja organizacja pełni w opinii społecznej w kraju (zagranicą).

Cele strategiczne określa się w oparciu o problemy kluczowe wynikające z analizy otoczenia zewnętrznego organizacji i jej wewnętrznych zalet i słabości. Problemy kluczowe są to największe przeszkody, jakie stoją na drodze do realizacji misji organizacji. Cele strategiczne przekładają te problemy na działania zmierzające do ich rozwiązania.

3. Skoncentrowany na wynikach, nie tylko na działaniach.

Spróbuj określić cele strategiczne Twojej organizacji:

W tym etapie będziesz opracowywać strategie osiągnięcia swoich celów. Na początek wróć do swoich ocen czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na Twoją organizację. Celem tej analizy jest określenie sposobu minimalizacji ryzyka i maksymalizacji korzyści. (Na przykład, jeżeli rząd Twojego kraju jest niestabilny, prawdopodobnie nie będziesz dążyć do wspólnych przedsięwzięć z rządem, ani nie będziesz oczekiwać znaczącego finansowania. Jeżeli dowiadujesz się, że pewna fundacja wyraziła chęć wspierania działań w obszarze Twojego zainteresowania, skontaktujesz się z tą fundacją). Pamiętaj, że wciągnięcie do procesu formułowania strategii różnych osób zapewni zróżnicowane widzenie problemów.

W tym etapie tworzysz różne kombinacje celów strategicznych bazując na przyznawanych im priorytetach. Różne prirorytety dla różnych celów dadzą różne strategie działania na najbliższe kilka lat.

Istnieje wiele sposobów generowania strategii planowania strategicznego. Możesz poprosić personel i członków zarządu o pomysły w sposób nieformalny, możesz także z wyżej wymienionymi i innymi osobami odbyć spotkanie, na którym rozpętacie "burzę mózgów", aby wyłonić możliwości zdobycia środków. Jeszcze innym sposobem generowania opcji jest rozmowa z członkami innych organizacji i dowiedzenie się, co było skuteczne w ich przypadku. Używanie wielorakich technik generacji jest najkorzystniejszym sposobem opracowywania alternatywnych strategii. Jeżeli organizujesz zebranie z pracownikami i członkami zarządu, będzie Ci zależało na wytworzeniu atmosfery otwartości, aby każdy swobodnie zgłaszał swój pomysł.

* Czy strategia da się zrealizować, wziąwszy pod uwagę warunki działania i inne okoliczności?

* Czy opiera się na doświadczeniu i umiejętnościach organizacji?

* Czy podejmujecie wysiłek, który będzie odbiegał od działań programowych, czy też będzie je umacniał?

W celu przekonania się, że plan jest dobry, po zakończonym procesie planowania, powinieneś przeprowadzić ocenę wyników. Można to zrobić różnymi sposobami. Zaangażować osoby z zewnątrz do przeczytania planu (dokumentu). Przede wszystkim powinieneś przyjrzeć się zgodności wybranej strategii z misją Twojej organizacji, a następnie skonfrontować z wynikami analizy (zewnętrznej jak i zewnętrznej). Jeszcze raz przeanalizuj alternatywne strategie i zastanów się, czy któraś z nich napewno nie znajdzie zastosowania.

Po wybraniu odpowiedniej strategii musisz opracować plan, który zawiera wszystkie działania, które mają zostać wykonane w celu wprowadzenia w życie przyjętej strategii. Plan taki opisuje, co musi zostać, zrobione w celu realizacji strategii, kiedy należy to zrobić i kto to zrobi. Należy również odnotować realistyczne, szacunkowe koszty realizacji działań. Przy każdym działaniu należy uwzględnić:

• okres trwania oraz datę rozpoczęcia i zakończenia;
• osoby odpowiedzialne za realizację;
• inne strony zaangażowania;
• koszt.

Poprzez wyszczególnienie działań i wskazanie osób za nie odpowiedzialnych koordynujesz je tak, że nastąpią we właściwej kolejności i we właściwym czasie. Jeżeli na tym etapie pojawią się problemy, masz dużą swobodę w decydowaniu o sposobach uporania się z nimi, gdyż jeszcze nie zacząłeś działać.

Arkusz roboczy A pomoże Ci zaplanować te działania oraz określić związane z nimi potrzeby osobowe i koszty. (Załączamy plan niewypełniony oraz wypełniony przykładowo.)

Wykorzystaj okazję, jaką jest proces planowania na przygotowanie listy działań, które chciało by się zrobić, gdyby były na to środki. Taka lista powinna być zgodna z celami społecznymi/misją organizacji i planem strategicznym i operacyjnym.

Ten etap często jest określany jako "wyciskacz łez". W większości procesów planowania planuje się więcej działań, niż jest pieniędzy na ich realizację. Organizacja musi sobie wypracować kryteria wg których będzie porównywała poszczególne działania. Mogą to być np.: ekonomiczność; ilość osób/zwierząt, które otrzymują pomoc; widowiskowość; duża szansa powodzenia; największa użyteczność dla celów społecznych/misji organizacji.

Często popełnianym błędem jest zakładanie, że proces opracowywania budżetu jest zakończony po uzyskaniu zatwierdzenia. Rok finansowy rzadko kiedy toczy się tak, jak zaplanowano, zatem aktywne zarządzanie budżetem przez cały rok jest bardzo ważne. Jak już wspomnieliśmy, rozdział 4 zawiera narzędzia, które pomogą Ci w kontroli i zarządzaniu budżetem organizacji.

Dla każdego z celów wypisanych w Arkuszu A (arkusz planowania operacyjnego) przeprowadŸ następujące czynności:

Kontrola oznacza okresowe pomiary postępu poprzez konfrontacje planów operacyjnych z datami badania postępu. System kontroli powinien odpowiedzieć na następujące pytania:

• Jak będziesz śledzić postęp? Jakich użyjesz metod?
• Które działania będziesz sprawdzać?
• Kiedy dokonasz kontroli?

• Czy zrealizowałeś założone cele?
• Czego się dowiedziałeś/nauczyłeś?
• Czy zastosował byś tę samą podstawową strategię powtórnie? Jeżeli tak, to czy wprowadził byś jakieś zmiany?
• Czy koszt poniesiony przez organizację był wart uzyskanych efektów?

Dobra ocena jest korzystna dla całej organizacji, ponieważ zwiększa się w ten sposób ogólną świadomość tego, co trzeba zrobić, aby zrealizować określoną strategię zbierania funduszy (a także, które strategie są skutecznejsze od innych).

Sprawozdawczość

• opis wykonanych działań
• zestawienia finansowe
• wyniki przeprowadzonej oceny

• Jakie będą wymagane typy sprawozdań?
• Dla kogo będą pisane sprawozdania?
• Jak będziesz zbierać informacje?
• Czego będziesz potrzebować, aby je sporządzić?

Arkusz roboczy D pomoże Ci w zaplanowaniu procesu kontroli, oceny i sprawozdawczości.

Pamiętaj o tym, że plany operacyjne mogą być zmieniane. Są to narzędzia, których się używa w codziennej pracy. Jeżeli zmieniły się cele społeczne/misja organizacji, warunki zewnętrzne lub środki pozostające w gestii organizacji, to zrewiduj i zaktualizuj plany.

Być może najważniejsze, to pozostać elastycznym w działaniach. Jak już zobaczyliśmy, w obliczu nieuchronnych zmian zewnętrznych i wewnętrznych, pewne modyfikacje będą konieczne. Jeżeli menadżerowie podtrzymują zdolność organizacji do reagowania na zmiany, organizacja może odnieść więcej korzyści z planowania strategicznego.

Daty, które wyznaczają postęp w określonych obszarach działania zapewniają regularne pozyskiwanie informacji na temat planowej realizacji działań. Na tej bazie możesz się przekonać czy dane działania powinny być kontynuowane, czy też należy opracować nową taktykę.

Regularne zebrania robocze mogą być niezwykle ważne. Jeżeli kierownictwo i personel razem wypracowali sobie sposoby przedstawienia i omawiania realizacji bieżących zadań, usuwania trudności i rozwiązywania problemów, to tym samym przyczynia się to do umocnienia ich entuzjazmu i zaangażowania w sprawę. Wytyczne do prowadzenia zebrań znajdują się w Aneksie A. Wytyczne te będą również użyteczne dla organizacji, które nie zatrudniają pracowników etatowych, polegając całkowicie na pracy społecznej.

Planowanie strategiczne jest procesem wyjaśniania kierunku, w którym idzie Twoja organizacja. Pokazuje on, gdzie jesteś, gdzie chcesz się znaleŸć i jak się tam dostać. Podnosi skuteczność, zmniejsza szansę popełnienia błędu oraz mocniej angażuje osoby włączone w ten proces.

Ţ